Stratégie GRH : comment définir les enjeux ?

Stratégie GRH

La stratégie RH doit pouvoir s’intégrer au plan d’entreprise tout en tenant compte des tendances sociologiques et économiques. Avant d’identifier les priorités et d’élaborer un plan d’action RH, plusieurs sujets doivent être étudiés : gestion des talents, fidélisation des salariés, marque employeur, etc.

Qu’est-ce qu’une gestion stratégique des ressources humaines ?

Ces dernières années, la fonction RH a gagné en importance dans la stratégie des entreprises. Bien plus qu’un simple rôle opérationnel, elle s’inscrit dans la stratégie globale de l’entreprise, plaçant l’humain au centre de toutes les décisions.

La stratégie RH offre une vision à long terme des objectifs de l’entreprise en mettant en corrélation les difficultés des RH avec les performances globales. Enfin, elle tente d’améliorer le développement du personnel et le développement général afin d’accroître la compétitivité globale de la structure.

Elle attire l’attention sur les préoccupations actuelles afin de mieux planifier et anticiper les développements futurs.

Quels sont les enjeux de la gestion stratégique des RH ?

La gestion stratégique des ressources humaines englobe un large éventail de défis qui ont un impact sur la stratégie et les performances d’une entreprise. Parmi ces préoccupations figurent :

Dialogue Social

Un sentiment de bien-être au travail est essentiel pour attirer les meilleurs candidats et développer un sentiment d’appartenance à l’organisation chez tous les employés. Pour obtenir un tel niveau de bonheur, il faut rendre l’environnement de travail agréable, notamment par une communication interne et externe efficace. La formation de bonnes relations de groupe, ainsi que le soutien moral et psychologique, sont essentiels !

Performance

Une entreprise doit être capable d’identifier les aspects cruciaux afin d’accroître ses performances. Il est également essentiel qu’elle comprenne quels éléments ou processus doivent être améliorés. Le plan de gestion des ressources humaines permet d’avoir la vision rétrospective indispensable pour progresser. Il introduit également de nouvelles méthodes de travail en équipe et de développement des compétences des employés.

Développement RH

La gestion stratégique des ressources humaines doit permettre aux entreprises d’améliorer leur compétitivité en attirant les meilleurs candidats. Une fois embauchés, ces derniers doivent avoir accès à toutes les conditions nécessaires à leur rétention, telles qu’un salaire attrayant, des cours de formation favorisant le développement des compétences, une bonne gestion de carrière, etc.

Administration du personnel

La gestion stratégique des ressources humaines dépend également d’une bonne administration du personnel : gestion efficace des salaires, politique de rémunération claire et équitable, optimisation des processus RH, etc. Tous ces facteurs contribuent à une productivité accrue et à un plus grand sentiment de bien-être chez tous les employés.

Quelles sont les étapes pour la mise en place d’une gestion stratégique des RH ?

L’objectif de cette technique est de structurer et d’organiser vos réflexions. Prévoyez une période engagée et bien définie avec les acteurs appropriés pour créer vos scénarios (direction, comité stratégique, managers, RH, experts… selon votre fonctionnement et votre taille). Il est essentiel de coucher vos idées sur papier afin de leur donner de la profondeur et de limiter les interprétations. Il sera ainsi plus facile de transposer les orientations en actions opérationnelles  » terrain  » dans lesquelles votre personnel pourra se projeter. Dire où l’on va est une chose, identifier le moyen d’y arriver en groupe est encore mieux.

Après avoir choisi vos scénarios, vous pouvez commencer à examiner votre capacité et vos intérêts à vous engager dans chacun d’eux. Une simple matrice « S.W.O.T » peut vous permettre d’y voir plus clair et d’opérer les premiers arbitrages.

L’étape suivante consiste à caractériser précisément les implications potentielles de chaque scénario sur vos ressources humaines, c’est-à-dire vos effectifs et vos compétences. En ce qui concerne l’évaluation de l’influence sur les compétences, il est évident qu’il sera plus facile de travailler si votre organisation a préalablement établi un cadre de compétences (nous développerons cet outil particulier dans un prochain article).

Enfin, vous devez compiler vos actions dans une feuille de route globale qui pourra être utilisée pour la réflexion, la gestion et la communication.

Bien évidemment, il ne s’agit là que d’exemples simplifiés. Plus que les outils eux-mêmes, c’est le contenu et l’animation des outils qui seront vos gages d’efficacité. N’ayez pas peur de construire, avec vos collaborateurs, les matrices qui correspondent le mieux à vos demandes, ou de vous faire assister par une entreprise RH à cet égard, afin de mettre en place le format qui répond le mieux à vos difficultés et modes de travail. Le plus important est de maintenir l’état d’esprit et l’avancement de la démarche, et notamment d’informer les supporters avec les acteurs impliqués.

Ne perdez pas de vue les objectifs :

  • Apporter de la lisibilité et réduire les incertitudes
  • Vous aider à hiérarchiser vos options
  • Consolider votre politique RH
  • Favoriser l’appropriation et l’animation de vos orientations RH par vos équipes.
stratégie de gestion des ressources humaines

Quels sont les avantages d’une stratégie de gestion des ressources humaines ?

Évaluation précise des stratégie déjà en place

Pour améliorer la conception et la structure organisationnelle, le RDRH découvre les « job crafters » au sein de l’organisation, c’est-à-dire les personnes qui modifient délibérément ou involontairement la définition initiale de leur poste. Le RDRH met en œuvre des programmes annuels tels que les évaluations de performance, les promotions, les plans de succession et de remplacement, et les plans d’action basés sur les enquêtes auprès des employés. Il produit en permanence de nouvelles familles d’emplois et de métiers adaptées à l’activité de l’entreprise en utilisant des procédures de GPEC basées sur une ontologie des métiers de l’entreprise.

Il supervise les investissements en matière de formation et de développement du personnel en établissant des plans de formation personnalisés et généraux en évaluant le potentiel des capacités humaines de l’organisation et en reconnaissant son évolution. Il ou elle identifie les potentiels et analyse les performances RH en utilisant les technologies SIRH pertinentes pour le poste (pesée des postes). En plus de son effet sur la performance, cela permet à l’organisation d’accroître la création de processus de politique interne axés sur la reconnaissance et la rétention des employés. Il est chargé d’appliquer la réglementation sociale en vigueur et de veiller à la bonne exécution des contrats de travail. Il ou elle administre la politique salariale afin de garantir l’équité et la cohérence au sein de la population dont il ou elle est responsable.

Parce que, contrairement au concept de « définition de poste » ou de « profil de poste » associé au concept robotique et mécanique de la programmation, le management des RH est concernée, chacun dans l’organisation a la possibilité d’assumer et de développer des rôles. Surtout, grâce à l’apprentissage continu et autonome des êtres humains. Parce que les ressources en compétences dont les employés sont censés disposer ne peuvent être évaluées par des examens psychologiques ou psychotechniques, le processus de recrutement s’est modifié. Les aptitudes à accroître les compétences et à s’allier rapidement aux compétences des autres collaborateurs sont poussées à se développer dans l’entreprise. Les nouvelles règles sont introduites par le RRDH dans une approche délibérée et plus traditionnelle de type top-down. Les leaders stratégiques sont désormais considérés comme des coachs et des mentors plutôt que comme des individus qui imposent leurs connaissances dans toutes les directions.

Amélioration de la cohésion d’équipe

La gestion stratégique des ressources humaines contribue également au développement d’un fort esprit d’équipe au sein de l’organisation. Cet aspect est essentiel car les objectifs fixés deviennent plus faciles à atteindre avec l’implication et la collaboration de toutes les parties prenantes.

Suivi des objectifs

Si la vision stratégique d’une entreprise peut avoir un impact sur la façon dont elle gère ses ressources humaines, l’inverse est également vrai ! Le plan de gestion des ressources humaines vous permet de suivre vos progrès vers la réalisation de vos objectifs. En outre, il favorise une atmosphère de coopération et de soutien entre les employés et les services de l’entreprise.

Conformité de la société

Enfin, la stratégie de gestion des ressources humaines permet à une entreprise de rester en conformité avec les réglementations en vigueur concernant les employés, les assurances, la fiscalité, etc. Il faut savoir que les documents juridiques régissant le secteur professionnel sont susceptibles de changer. Il est donc essentiel que les profils RH veillent à ce que l’organisation et l’activité de l’entreprise soient non seulement conformes au cadre juridique actuel, mais aussi suffisamment souples pour réagir aux éventuels changements.

Quels sont les limites de la planification stratégique des ressources humaines ?

La fonction de la planification stratégique RH est d’offrir aux entreprises une vision claire de leur orientation à long terme en expliquant leurs valeurs et leur mission, en établissant des priorités et en créant des buts et des objectifs. Cet effort intangible se matérialise progressivement et se propage en cascade dans l’entreprise, pour finalement être représenté dans les plans opérationnels des gestionnaires au sein des différents départements.

L’analyse de la contribution de la GRH à la réalisation des objectifs organisationnels s’articule autour de trois concepts très similaires et souvent mal compris : l’alignement, l’ajustement et l’intégration.

Dans l’alignement, le rendement des employés est aligné sur les objectifs organisationnels. Les cadres supérieurs sont évalués et récompensés en fonction de leur capacité à atteindre ces objectifs. De nombreuses entreprises ont l’intention de faire descendre l’alignement en cascade jusqu’au niveau le plus bas de la hiérarchie de l’organisation.

Lorsque la GSRH découle de la stratégie de l’entreprise, elle s’adapte à la stratégie de développement (externe), ainsi qu’au niveau opérationnel en programmant les moyens (ajustement des besoins et de la disponibilité des RH) nécessaires à la réalisation des stratégies. Même dans sa forme la plus élémentaire, ce type de planification stratégique est souvent difficile, voire impossible, à réaliser.

Une autre méthode d’intégration, plus  » proactive « , inspirée de la théorie de la gestion par le management des ressources, affirme que le potentiel de développement RH doit être pris en compte dès le début de la conception de la stratégie d’entreprise, et non simplement lors de sa mise en œuvre.

La planification stratégique des RH semble être une décision judicieuse lorsqu’une entreprise travaille dans des situations volatiles et compliquées, car elle permet une utilisation plus efficace et efficiente du personnel ainsi que le développement de la satisfaction des employés. Dans ce type d’entreprise, les employés sont encouragés à participer activement au développement de leur carrière, à partager leurs connaissances et à élargir leurs expériences en donnant des instructions tacites à leurs collègues. La planification stratégique des RH dans ce contexte diffuse l’effet Hawthorne en laissant entendre que l’organisation s’intéresse aux talents de ses employés, ce qui conduit à une amélioration des performances professionnelles grâce à une plus grande motivation.

La planification stratégique globale de l’entreprise doit être alignée sur chacune de ses activités (marketing, production, finances). Cela peut sembler être un cauchemar pour le RSSG, qui veut positionner le département RH comme un véritable avantage pour l’entreprise. Cependant, le suivi au sein de ces entreprises révèle que la direction privilégie les prévisions à la mise en œuvre, ce qui se traduit par un côté rétrospectif et non proactif ou dynamique du GSRH. La fonction RH est fréquemment mise au service des besoins de l’organisation, ce qui peut s’avérer improductif dans de nombreuses circonstances en la reléguant à un rôle secondaire par rapport aux autres rôles organisationnels. Le style rationnel, consensuel, clair et linéaire de la planification stratégique des RH est incompatible avec la réalité des nombreuses contraintes de l’organisation au quotidien. Enfin, la planification RH a tendance à se concentrer sur la stratégie externe de l’organisation en négligeant ses aspects internes.

D’autres auteurs spécialisés dans les RH se sont concentrés sur divers domaines de la gestion stratégique des ressources humaines, tels que le modèle comptable ou le modèle de compétitivité.

Le modèle comptable étudie la valorisation du capital humain tel qu’il est intégré et développé au sein d’une organisation. Cependant, les méthodes comptables de valorisation utilisent un cadre conceptuel de coûts objectifs et passés qui atteint rapidement des limites insurmontables, car, comme le définissent Ronald Coase et l’école autrichienne d’économie, les coûts qui intéressent le décideur sont subjectifs et projetés dans le futur.

Pour sa part, le modèle de compétitivité a mis en place une approche RH interactive basée sur les notions d’interdépendance stratégique, de changement organisationnel et de négociation collective. Les décisions stratégiques ne peuvent être considérées comme idéales a priori. Pour commencer, il faudrait disposer d’une information complète dès le départ et être en mesure d’en extrapoler des activités RH prescriptives. En conséquence, le GSRH sélectionne des solutions appropriées qui s’inscrivent dans un processus d’interaction entre les attentes de l’entreprise (opportunités) et les capacités RH à les mettre en œuvre (Connaissances : formation et qualifications ; Savoir-faire) l’expérience ; les capacités : comportement, attitude, motivation, implication, adaptation, cognition et communication (pédagogie, délégation et participation).

Le GSRH ne devient efficace que lorsqu’il attribue un rôle stratégique aux différents acteurs et maîtrise ces processus de décision. Parmi les nombreuses limites auxquelles l’organisation est confrontée, le GSRH doit surmonter la difficulté de créer un consensus, qui n’est jamais totalement atteint.

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